10 (gedrags)tips om dynamisch werken te implementeren

Ervaringen It’s My Life bij 2ndSense

It’s My Life is een bedrijf en een door Kenniscentrum Sport erkende beweeginterventie. It’s My Life heeft bij 2ndSense, een consultancybureau, de Corporate Wellness Challenge uitgevoerd. Vanuit de medewerkers ontstond de wens om meer aandacht te besteden aan vitaliteit en bewegen. Aangezien 2ndSense een prestatiegericht bedrijf is, is gekozen voor een uitdagende aanpak om de medewerkers te prikkelen (zie tip 6e en 9). Bij aanvang ontving iedere medewerker een beweegmonitor die alle dagelijkse beweegactiviteiten registreert, maar ook de uren die de medewerker ononderbroken zittend doorbrengt. De data staan verzameld in het persoonlijke dagboek van de medewerker. Deze krijgt hierdoor inzicht in zijn dagelijks beweeg- en zitgedrag (zie tip 7f).

In de vorm van vijf actieve workshops gedurende drie maanden leren de medewerkers op welke wijze zij dagelijkse routines kunnen herkennen en doorbreken (zie tip 7a). Het gaat hierbij vooral om het inpassen van kleine beweegmomentjes ieder uur (zie tip 7e). Die kosten nauwelijks tijd, waardoor de declarabele uren niet in gevaar komen – een belangrijke voorwaarde voor een consultancy-organisatie. Door het aangaan van uitdagingen in teamverband en individuele competitie, wordt de sociale interactie bevorderd en gaan collega’s elkaar aansporen om elk uur in beweging te komen (zie tip 6c en 7g).

Op deze wijze heeft It’s My Life de gehele organisatie (mede-)verantwoordelijk gemaakt voor bewegen en vitaliteit op de werkplek (zie tip 6c). Medewerkers geven aan dat alleen al het dragen van de beweegmonitor ervoor zorgt dat je na gaat denken over zit- en beweeggedrag (zie tip 7f). Daardoor verandert het gedrag van onbewust naar bewust. De lift nemen of stilstaan op de roltrap is er niet meer bij. ‘De beweegmonitor brandt bijna letterlijk in mijn zak als ik de neiging heb om een inactieve keuze te maken. Het helpt mij enorm in mijn gedragsverandering, vooral door de wetenschap dat ik er zelf als mens ook veel baat bij heb. De workshops zijn daarin een goede aanvulling geweest.’

Ervaringen NISB bij Waterschap Reest & Wieden

Tussen april en juni 2014 voerde Waterschap Reest & Wieden samen met NISB (een van de voorlopers van Kenniscentrum Sport) een pilot uit om dynamisch werken te implementeren. Gedurende de pilot hadden twee afdelingen de beschikking over een aantal zit-stabureaus, fietsstoelen (deskbikes) en een Swopper (zie tip 5). Verder is er een startworkshop gehouden en elke paar weken via communicatie-uitingen aandacht gevraagd voor het onderwerp. Heel bewust zijn MT-leden gevraagd om een ambassadeursrol te vervullen door vaker staand te overleggen (zie tip 6a).

Het enthousiasme waarmee werd gestart, leek logisch gezien vanuit de mensen die het initieerden. De urgentie van het probleem was echter bij de meeste werknemers in de pilotgroep niet duidelijk. Zij kregen een oplossing voor een (in hun ogen) niet bekend/bestaand probleem (zie tip 2, 7 en 8). Wel vonden zij het leuk om iets nieuws uit te proberen, namelijk het nieuwe meubilair. Gedurende de pilot ontstonden bij de medewerkers allerlei vragen en ook belemmeringen (zie tip 10). Zo had niet iedereen een dynamische werkplek en bleek het wisselen van werkplek lastig. De eigen spullen (telefoon, boeken, stukken, bepaalde programma’s op de computer) waren dan niet bij de hand. Dit betekende een drempel bij het (structureel) gebruik van dynamisch meubilair. Men had vragen over de instellingen van het meubilair en over de effecten van het dynamisch werken op de productiviteit (zie tip 7c). De aandacht via communicatie had effect, echter voor korte tijd. Zodra het stopte, gingen mensen – gewoontedieren als ze zijn – weer over tot de orde van de dag. Desondanks leidde de pilot terdege tot een grotere bewustwording bij medewerkers. Reest en Wieden heeft naar aanleiding van de pilot meer dynamisch meubilair aangeschaft.

ALGEMEEN

1. Wil je in jouw organisatie veranderingen realiseren in de manier van werken, van vooral zittend naar minder zittend werken, neem dan de tijd, pak het thema integraal en tegelijkertijd in kleine stapjes op. Laat het geen project zijn met een begin en eind, maar maak het gedrag tot een nieuwe norm. Koppel het aan het hogere doel (missie/visie) van de organisatie, draag een ‘dynamische cultuur’ uit in je bedrijfs(gezondheids)beleid;

2. Begin met teams/mensen die het meest gemotiveerd zijn, niet met hen die het volgens jou het meest ‘nodig’ hebben. Luister goed naar deze gemotiveerde mensen en vervul hun behoeften. Je hebt mensen nodig die het voordeel hebben ervaren en hierover kunnen vertellen (zie ook bij tip 6, de ambassadeurs en tip 7, het voordeel ervaren).

3. Stimuleer het gesprek erover door voorbeelden bij andere bedrijven te laten zien, waarbij er vooral ook aandacht is voor de uitdagingen waar deze bedrijven voor kwamen te staan en hoe ze deze overwonnen.

4. Gedragsverandering lukt wanneer je er echt aandacht voor hebt en probeert zoveel mogelijk seinen op groen te zetten, in de omgeving en bij het individu. Dwing mensen niet, biedt ze de keuze!

OMGEVING

1. Besteed aandacht aan de fysieke omgeving. Als overal stoelen staan, gaan mensen zitten. Veranderingen in de fysieke omgeving kunnen het zitgedrag beïnvloeden. Alleen veranderingen in de fysieke omgeving zijn echter niet genoeg. Denk aan:

   1. Dynamisch meubilair neerzetten: zit-stabureaus, sta-lunchtafel, sta-vergadertafel, deskbike, etc. Uiteraard vereist dit een investering. De makkelijkste optie is te beginnen met een paar statafels in het restaurant.

   2. Inrichting van de ruimte: afstanden tussen gebruiksvoorwerpen zoals bureau en printer, bureau en overlegruimtes, bureau en prullenbak, etc.

2. Besteed aandacht aan de sociale omgeving, dat wil zeggen de cultuur binnen de organisatie. Een cultuur is niet zomaar veranderd, neem daarvoor de tijd. Denk aan kleine en grotere zaken zoals:

   1. Het commitment en voorbeeldgedrag van het MT/de directie.

   2. De inzet van ambassadeurs in de organisatie. Anderen zien doen, doet volgen.

   3. Het betrekken van collega’s bij de veranderingen.

   4. Aandacht voor en wegnemen van bestaande ‘oordelen’ over invloed op productiviteit van niet continu achter je bureau zitten.

   5. Sluit aan bij wat er al is. Bijvoorbeeld: mocht jouw organisatie bezig zijn met ‘Het Nieuwe Werken’, dan kan dit een kans zijn om daar aandacht voor zitgedrag aan te koppelen. Het gaat allebei over een dynamische werkinrichting en -houding. Zorg ook dat je je algemene arbo- en HR-beleid op orde hebt.

INDIVIDU

1. Het individuele gedrag is uiteraard een belangrijk aspect om aandacht aan te besteden. Daarbij is het van belang om met een aantal (basis)gedragsprincipes rekening te houden:

   1. Zitten is gewoonte- en daarmee veelal onbewust gedrag: zorg dat het een bewuste keus wordt door ‘aanwezig te zijn op keuzemomenten’ en mensen te wijzen op de keus die ze hebben (dit is een nudge). De mogelijkheid bieden om staand te vergaderen of lunchen is een voorbeeld van een nudge. Je verandert iets in de keuzearchitectuur maar verplicht mensen tot niets. Maak het mensen makkelijk.

   2. Verlies doet meer pijn dan winst ons blij maakt: realiseer je dat zittend werk vanuit een voorrecht is ontstaan (in tegenstelling tot veelal staand fabriekswerk) en dat gedrag veranderen kan voelen alsof iemand iets moet inleveren.

   3. We houden graag wat we hebben, we willen verlies voorkomen: (zie ook bij b.) mensen verzinnen (soms onbewust) beren op de weg om hun gedrag niet te hoeven veranderen. Houd daar rekening mee en neem al zoveel mogelijk bezwaren weg. Een voorbeeld: het geven van voldoende uitleg bij het (nieuwe) dynamische meubilair (bv. de instellingen) en informatie over wat er bekend is over het afwisselen van zitten en staan. Een ander voorbeeld: verwacht de vraag van collega’s of vanuit het MT/directie wat het veranderen van het zitgedrag oplevert en heb daar antwoord op.

   4. Korte termijnvoordelen gaan boven lange termijnvoordelen: benoem dus zowel lange termijn- (gezondheidsvoordelen) als korte termijnvoordelen (snellere overleggen, vitaal gevoel, meer energie aan eind van de dag).

   5. Laat mensen het voordeel ervaren: zolang we niet weten wat het nieuwe gedrag ons ‘oplevert’, geldt dat we graag houden wat we hebben omdat verlies meer pijn doet dan winst ons oplevert. Door het gedrag en wat het oplevert te ervaren, is de kans groter dat we het gedrag gaan herhalen. Begin dan ook met kleine veranderingen.

   6. Mensen willen zien wat iets oplevert: directe feedback/direct effect op gedrag stimuleert mensen. Denk aan de behoefte om te zien of men met fietsen achter het bureau ook stroom opwekt, of inzicht in calorieverbruik van traplopen of een bureaufiets. Ook beweegmonitors helpen bij deze dagelijkse feedback.

   7. Mensen ‘imiteren’ elkaar: voorbeeldgedrag heeft veel invloed. Maak dus gebruik van ambassadeurs (zie ook bij tip 6). Ook geldt: hoe vaker iemand iets ziet, hoe normaler/ positiever het wordt.

   8. Sluit aan bij en versterk een identiteit: dynamisch werken is nog relatief nieuw, als je het doet heb je een koploperspositie. Dit duidelijk maken kan motiverend werken en aansluiten bij identiteit of imago (van mens en/of organisatie). Mensen en organisaties bevestigen daarmee hun sociale positie.

2. Houd rekening met verschillen in bewustzijn tussen individuen rondom het eigen gedrag. De één is zich al bewust dat er gedrag is dat hij wil veranderen en weet er al iets over. Zo iemand heeft behoefte aan meer gedetailleerde kennis. Een ander is zich nog niet bewust dat minder zitten voordelen kan opleveren en zal bijvoorbeeld eerder openstaan voor (voorbeeld) ervaringsverhalen van anderen, iemand iets zien doen wat hij niet kent of voor laagdrempelige informatie over korte termijnvoordelen van minder zitten.

3. Houd rekening met verschillen in leerstijlen. Sommige mensen raken gemotiveerd door individuele feedback, anderen door spel- en competitie-elementen.

4. Houd rekening met weerstand. Zie ook tip 7. Mensen ervaren bij iets nieuws dat hun vrijheid in het gedrang komt en hebben een afkeer van verandering. Denk goed na over de afzender van een boodschap, de formulering ervan en over de tegenargumenten die mensen kunnen hebben.